【本讲总结】

本讲重点介绍了如何在绩效考评中进行有效的反馈，其中包括反馈的特征，反馈的方式；学习了如何“批评”人的两个金点子———汉堡原理与BEST反馈，以及反馈的五步骤。不管绩效考评的期限有多长，对员工的反馈应该是时时进行，必须是不间断的。

【心得体会】

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第十四讲 如何在考评中做技能评估

【本讲重点】

·技能评估的目的

·技能的分类

·用定量方法评估硬技能

·用定性方法评估软性技能

一、技能评估的目的

技能评估的目的，是要了解员工在目前和将来的工作中，获得成功的重要技能是什么。分析出到底是什么技能帮助你成功，或者什么技能阻碍你成功。

技能评估协助经理和员工创造一种个人发展的机会，用来表明个人需要发展何种技能才能成功地实现设定的目标。它建立在目标设定基础上，并且为制定个人发展计划提供有效的信息。

二、技能的分类

技能的两大分类

（1）软技能

（2）硬技能

技能分两种，一种是软技能，一种是硬技能。

1、什么叫硬技能

它的专业名词叫程序化技能和专业技能。举一个例子来说明，销售代表的硬技能，也就是程序化的技能。

在国外的企业里做销售，你的英语口语，不说流利，也得过得去，会说话，英语有一定的技能，这是硬件，硬性的，这就叫程序化技能。你还得会用计算机，电脑操作填一些销售报表，还要有演讲技巧、谈判技巧，你还要懂得卖这个产品最基本的知识等等，这些全都叫硬技能，或叫程序化技能和专业技能。

2、什么叫软技能

软技能指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团队建设的能力等等，这些都叫软技能。

软性技能很多是一个人天生的东西，是不能通过后天培训学到的。而那些硬件，只要是一个人智商正常，通过学习相关专业，这些硬件是很容易培训的。所以技能评估的时候，先看看这个员工技能如何，既缺软技能又缺硬技能时，应该先培训什么，先把软性技能解决了以后，那些硬件技能可以通过自学很快就能补上。

【案例】

10年前，总经理秘书必须有一个特别好的技能叫速记。小贾是一家公司的总经理秘书，她的这项速记技能特别好，经理特别赏识她。十年前跟现在不一样，办公室主要是手工操作。后来办公室买进了一台电脑，总经理就把小贾叫过来说，咱们要办公室自动化了，你以后打字不用速记了，你就用这台电脑。我派你去最好的学校培训，练一段时间你就用这台电脑，而且就你一个人会用。结果小贾就去参加培训，考试考得非常好，全都通过了。回来试用了一段时间也没有问题，她就开始用电脑。可经理经过一段时间观察，发现小贾用了电脑以后，工作热情越来越下降，工作也马虎起来，这种现象越来越严重，完全跟过去变了一个人似的。后来经理想，难道我培训错了，我花这么多钱送她培训，是我培训出的问题吗？

【自检】请你分析小贾工作热情下降的原因？是否培训出了错？

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【分析】看重硬技能，而忽视了软技能。

员工想：我学了这么好的本事回来，你回来不给我涨工资，我想跳槽了。所以热情就下降了。 这个办公室就我一个人能用，我的责任太大了，如果一旦出了错，所有人都会怪我，其它人也不会用，她心里特别紧张，绩效越来越下降。是不是培训出的错？因为这个总经理他一看要用计算机软件了，他想这个人缺的肯定是硬技能，就是计算机知识，所以没做任何调查分析，直接送她去培训计算机技巧。这个人回来绩效下降，是因为她现在缺的是某种软性技能而不是计算机技巧，就是承受压力的能力，是接受新知识的能力，是适应变革的能力，她缺少这些软性技能，直接导致她培训回来后，学的这些硬件技能不适应，她用不上，而且她会患得患失：我速记这么好，现在不让我用了，我还能得到老板的赏识吗？而且就我一个人会用，用不好怎么办？结果整体效果就下来了。如果经理告诉小贾，我打算送你去学计算机技能，回来只有你一个人能用，但是对一项新技能出错是难免的，我不会太过于追究你暂时性的出错，而且你原来速记这么好，凭我对你能力的了解，你学这个技能应该是一点问题都没有，而且我不会因你暂时出错而磨灭对你过去的印象。经理只需要半个小时，秘书的心就放下来了，再把她送出去培训硬性技巧，她会对症下药，回来用得针对性更强一些。

这个小故事，直接告诫经理，当一个人同时缺某项技能时，要想到他极有可能缺少软性技能。把那些软性的技能给他补充上，再送他培训那些硬性技能，效果是最好的。而软性技巧没有补上，他离职就更快一些。所以我们说技能评估一定分软性和硬性。

三、用定量方法评估硬技能

【自检】通过学习我们知道，设定目标要定量，定量才可衡量。你认为软性技能和硬性技能哪个可以定量呢？为什么？

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1、硬技能的评估：

我们建议把硬技能来定量评估，分成1、2、3、４、5，5个台阶。即：如果评一级，就是一个新手，基本上不会，如计算机技巧。二级为初步胜任，就是说懂了，能做，但需要有人带着。如果评为三级就是完全胜任。1到5里头，三级就达标了，完全胜任，完全能独立操作。如果评为四级，不仅能独立胜任，还能教别人了，当师傅带带徒弟。到第五级就是专业化大师了，是这个行业的创新者。我们把硬性技能定量分成一到五，五个台阶。

2、程序化技能和专业技能的五个等级：

□ 技能评估注意的问题

下面讲技能评估应注意的问题，看看具体的表格应该是什么样呢的。具体的表格是纸分成左右两半，一半的表格写硬性的技能评估，另一半是写软性的技能评估。

表14－3 技能评估表

【案例】

举一个销售的例子。硬性技能表中会列出作为一个销售人员具备的所有的硬性技能。上面说了，用英语阅读材料、口语也可以、计算机、所卖产品的专业知识、演讲技巧、谈判能力等，拿这几个方面做例子，把这五个硬件都挨个写下来了。然后经理和员工坐在一块，一个一个评估，你的计算机技巧怎么样，经过一番讨论，我们同意，说你的计算机技巧是二，我给你评二。就是说你能独立操作，但有时某项表格做的不太好，还需要经常地问问别人，所以评为二。但是你作为一个专业销售员，希望你完完全全能独立销售，那我给你期望的标准是三，现在是二，我期望你是三，中间有差距，用什么可以补上，要通过培训？经过几个月的培训学习，二就变成了三了。然后我又评你演讲技巧，你到客户那儿演讲，我发现你演讲能力不错呀，完完全全能自己组织一场专业的演讲，你已经是三了，达标了。然后我一看这个职位，我期望你的演讲技巧，就是三，这说明这项技能已经达标了。接着我又评价你谈判能力，你谈判能力现在都是四了，比如说，你是从对手公司招过来，你在那边有很强的工作经验，经常和客户谈判，极有可能你进来的时候，谈判技巧就是四，但这个职位，我要求你的谈判技巧只是三，你都可以给别人当师傅了，是不是？你是四，我只要求三，那么你比我要求的技能高，你这个职位，你这个技能高出来了，我可以让你去带徒弟，技能评估高的要教别人，差的要去跟别人学，去培训，技能评估其实就是这个意思。

四、用定性的方法评估软性技能

1、软技能的评估

客观的分为两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。软性技能怎么分呢？我们能不能把一个人的沟通能力分为一级和二级？一级的沟通和二级的沟通中间差在哪儿，我们能不能找出来？其实不能找出来。所以，这些软性的技能绝对不要把它按照1、2、3、４、5来评估，因为你评估出来是不客观的，对员工不公正，而且考评的时候，极容易引起纠纷，因为你说不清，一级的沟通或者一级的影响力和二级的影响力中间到底差在哪儿。所以我们真正做技能评估的时候，将软技能定性的分两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。就是针对现在的职位，你的这些软性技能是达标了，还是有待提高，只分这两档。这是技能评估中需要注意的最大的一个问题，不要把所有的技能全都量化，全都量化是不客观的。 软性技能

符合要求

有待提高

【案例】

销售代表需要哪些软性技能呢？要能自我指导及自我激励，要有股冲劲，还要具备与人和谐相处的能力，有特别好的沟通技巧。还要有影响力，有说服力，因为他要去销售东西，这三项软性的技巧写在右边那一栏，1、2、3。经理和员工就坐下来评，评什么呢？这个员工的自我激励能力怎么样？经过去年一年的考核，觉得这个人不够自我激励，不够放一档，叫“有待提高”。再看看影响力，说服力够不够，如果够了，可放另一档“符合要求”，软性技巧是这样评估出来的。

2、技能评估与培训

如果一个员工的硬性技巧不行，通常是他自己的毛病，就是没学到这些知识。如果这一个员工的软性技巧不好，不跟别人沟通，不团队合作，自我激励的能力根本不够，冲劲不足，可能是人的个性决定的，还可能是外界环境造成的。比如说，经理没授权，我没办法跟别人沟通，比如说人手不够，比如说时间不够，财力物力都不够，比如说这个公司政策出了问题，公司奖励机制和绩效没挂钩等等，这些问题都是外界不可抗拒的因素，所以不能一看员工技能不行，马上就把他送出去培训。而是只需要改一改公司的体制就可以解决了，把奖励和绩效挂钩就解决了，或者把这个经理给辞退了。所以在问题没分析准的情况下，员工越培训离正常的轨道越远。因为这不是他能控制的因素，并不是培训所能解决的问题。

有些经理在评估技能时，一看整个表上，员工缺硬件，软件也缺，这么多技能，全赶不上别人，经理心里就会很着急，本着对员工好的态度说：“我送你出去培训吧。”这个时候员工会怎么想？“好啊，你要

我去培训，我就去吧”。员工把培训当成了正常的考勤，正常的上班，而不是真正的需要培训。技能评估的是什么，是帮助员工怎样设定发展规划。让员工从心里喊出来“我要培训”，而不是经理一门心思的让员工培训。一个人的硬性技能很好培训，要先看他软性技能如何。软性的技能又分成两种情况，一个是培训可以解决的，一个是培训不能解决的，不能解决的是公司体制的问题。所以当员工个人技能出现不足的时候，要先考虑的是，“公司有什么问题”。第二个问题是，“这个人在软性技能上有没有需要补充的地方”。第三个问题是，“他是不是要进行硬件技能的培训”。这样的流程走下来，才能保证培训费用是对症下药的。

3、组织冰山

图1４－1 组织冰山图

换一个特别形象的比喻，有一天在网上看到有一个记者照了一个冰山，很完整的一个图象，他把海平面上下的景色全照出来了。结果发现，照片上冰山上露出来只是很矮的一个小块冰山，而冰山下头绵延很长很长，最大的部分和重量是在下头。后来一想，这不是正能反应一个公司的技能吗。冰山上头那一块是公司很公开的东西，比方说人员配置怎么样，财务状况怎么样，任职者有哪些技能，全是昭示于众的，是很明明白白写在公司脸上的。而公司下头那块冰山则是组织内部的交往模式。其实，船是怎么沉的，是不是撞到冰山尖上了？不是吧，撞到哪儿，原来船开着开着，觉得离冰山还挺远的，能躲过去，但是一开近了就撞到底下那一块冰山了。换成技能评估也是一样，上面就是那些硬技能，下面就是那些软技能，而软技能是公司致命的东西。组织里健康不健康，就全靠这些软技能的技巧怎么了，所以要把软技能放在硬技能之上，加以重视。

现在要问，不管软性技能也好，还是硬性技能也好，有没有不用培训又可以弥补的方法？请你列举出。

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对很多企业来讲，企业正在发展阶段，没有这么多培训费用，哪怕员工缺的是这些硬件技能，可企业没钱送你去培训，这时候，企业能不能不花钱，把员工这些技能补上呢？可以通过经理和员工谈话，经理指出员工哪部分不足，希望他能够改进，以激励的话鼓励他自己去学习。鼓励他自己去学习，不花公司的钱去学习。

4、提高软件技能时可采用专家库法。

所谓专家库法，是指当企业的员工都缺某项技能时，如果所有的人都培训，会造成员工跳槽及培训费用很高，为了避免这些情况的发生，企业可以送少部分的老员工去参加技能培训，组成一个“专家小组”，当各个部门需要这项技能的时候，就可以寻求这些专家的支持。这是一个既省钱又方便的培训方法。

【案例】

一家通讯公司有一项技术叫TCPIP，特别热门。但在前两年，懂这个技术的在市场上也找不出两三个。公司要往TCPIP这个技术上发展，等于所有职位都缺TCPIP专业知识这项硬性技能。这时公司不可能把所有人都送出去参加这项很贵的技术培训。那是不是技能评估评出来也是白评呢？要求给员工评估考核打完分，但评估出来有什么用，公司没有这么多钱送员工去培训。所以可不可以不花钱培训，而又能弥补上这些技能？我们的方法是，抽出三个人，这三个人是公司的老员工，他们的责任心很强，对企业的认同感特别强。三个人培训回来以后，组成一个专家库，当谁需要技能培训时，就去跟这些专家学习。这正是一个既省钱又方便的办法。

当企业员工都缺某项技能时，可以建立“专家库”，而避免把所有人都送出去培训，结果这个技术在市场上太热门了，培训回来的员工就变成非常抢手的资源，培训的直接负作用就是跳槽。什么硬性的技能都可以建立专家库，让别人跟他们去学。这时候软性技能一定要警惕的是，如果这个员工表现不好，这些沟通技能等软件技能都不好的时候，先问自己，这到底是不是培训的差距？而这个差距极有可能的病根，是职位设错了，招人招错了，这个公司的奖励机制跟绩效不挂钩？这几项原因中最大的原因是当初招人招错了。根据统计，在一个正常的企业里，完完全全招对人只占三分之一，三分之一是招的差不多，而另外三分之一是完全招错。招错的直接原因是部门经理们面试时，只看硬件而忽视了软件，当务之急就是修改招聘流程，而不是去参加培训。这样一个数字表明，员工技能够不上职位的要求，不能说是员工的错。所以，当企业发现所有员工都缺某一个技能时，企业必须自己痛定思痛，进行很大的变革，修改企业的招聘流程。

【本讲总结】

本讲介绍了技能的两大分类，硬技能和软技能。通过学习我们知道，可以用定量的方法评估硬技能，用定性的方法评估软技能，并给出一些案例帮助掌握和理解，同时提供了技能评估表以供在工作中使用。

【心得体会】