见本管理办法之附件二。

5.4.1项目规划方案经政府审批后一周内，由公司运营中心根据《公司工作计划时间标准》规定工期标准，编制《项目进度关键节点计划》。

5.4.2 《项目进度计划关键节点计划》经公司研发中心、营销中心、财务中心、项目公司总经理、公司工程技术部、公司运营总监、公司运营副总裁审核后，由公司总裁批准执行。

5.4.3 项目公司收到《项目进度关键节点计划》后，应组织相关部门编制《项目总体开发计划》和《专项工作计划》，确保工作细分后，每个关键节点目标的达成。

5.4.4 项目公司应将关键节点分解到各个工程建设的环节，并对协作单位进行要求，协作单位的关键节点达成情况，开发项目公司具有连带的管理职责。

5.4.5 《项目进度关键节点计划》模版见本管理办法之附件三。

5.4.6 《公司工作计划时间标准》见本管理办法之附件四。

5.4.7 《项目总体开发计划》模版见本管理办法之附件五。

5.4.8 《专项工作计划》部分项目清单模版见本管理办法之附件六。

5.5 项目进度计划的编制及要求：

5.5.1项目进度计划按开工项目独立编制，只列入相关公司的月度工作计划，不列入公司部门月度工作计划。项目计划的编制是按照《公司工作计划时间标准》为准安排工期。

5.5.2项目计划分：项目倒排计划和月度项目计划、季度资源计划。

5.5.2.1项目倒排计划:根据公司项目竣工时间要求，由工程技术部编制的各项目节点计划。项目倒排计划需明确：各项目节点的开工时间、完成日期。

5.5.2.2月度项目计划:根据项目倒排计划，由工程技术部编制的细化到工序的项目进度计划;月度项目计划须明确各项目工序施工时间、所需资源、资源提供时间、提供节奏等。

5.5.2.3季度资源计划:为确保项目所需资源及时提供，每季度末，由公司工程技术中心根据项目进度，负责编制的下一季度项目所需的资源计划。资源计划须明确：下一季度所需资源，资源提供时间等，运营中心、成本控制部、行政部、研发中心等服务部门，需根据工程技术部的资源需求计划，对资源提供的时间、供应节奏进行确认，并将本部门自身的资源需求，填入季度资源计划。

5.5.3项目倒排计划在各项目开工前编制完毕；月度进度计划在每月28 日前编制完毕；季度资源计划，须在每季第一个月的5 日前编制完毕。各计划须报工程监理批准。

5.6 阶段性工作计划的编制和要求：

5.6.1 阶段性工作计划：一般指大假前后工作安排、春节前后工作安排、专项工作计划及临时性工作计划。

5.6.2 公司在放假或专项工作实施前一周内，编制下发阶段性工作计划的具体指引和要求。

6.0 工作计划跟进实施：

6.1 公司下属各直属部门、项目公司应保证和维护计划的科学性、严肃性，严格按照工作要求开展工作。公司下属各直属部门、项目公司应逐级下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。

6.2 运营中心负责按4.1条的规定管理职责落实计划各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入各部门各公司工作的重点工作）予以跟进、协调、监督。

6.3 各直属部门、项目公司负责人按4.2条规定的管理职责负责本部门本公司重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。

6.4 为确保工作计划执行效果，各直属部门、项目公司在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，需报公司分管副总批准，并须以书面形式报运营中心备案；涉及到项目进度计划的，需经公司公司工程总监和运营副总裁批准同意。

6.5 由开发公司总经理牵头，每月一次召开月度项目工作会，明确下月的工作；每两周一次或根据需要不定期组织召开项目进度协调会，会议内容主要包括但不限于：

6.5.1通报各项目工作完成情况；

6.5.2各直属部门、项目公司通报项目进行中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协调解决的事项；

6.5.3对下一周的项目进度进行调整，确认，提出要求和指引。

6.5.4对项目的进度、资源的供应进行考核。

6.5.6其它需协调解决的事项。

6.5.6 具体按《施工、营销、交房等配合规则》的规定执行。

6.6 计划外重点工作：

6.6.1 公司公司布置的各项临时性工作，以及公司公司总裁及办公会上、项目进度协调会布置的各项工作，由运营中心以“重点工作执行单”的形式下达（工作执行单的格式见附件一的附表）。

6.6.2 对列入“重点工作执行单中”的工作，责任部门应积极予以落实，并在规定时间内进行反馈。

6.6.3 运营中心将对“工作执行单”中的工作进行必要的跟进和监督，并不定期实施抽查，结果纳入按月计划考评。

7.0 计划的调整：

7.1年度计划的调整：

7.1.1年度经营计划调整的因素包括以下几点：

7.1.1.1公司公司领导决定调整公司战略，重新制定公司年度经营计划；

7.1.1.2国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

7.1.1.3公司总裁决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；

7.1.1.4市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷 暖、市场原材料价格的涨跌；

7.1.1.5工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；

7.1.1.6发生不可抗力因素，如自然灾害；

7.1.1.7公司总裁认为应该调整的其它事项。

7.1.2 除以上7.1.1项规定外，年度经营计划每半年根据实际需要调整一次，即每年的 7月初方可进行调整，其他时间不接受公司下属各单位提出的年度计划调整申请。

7.2 季度计划的调整：上季度可以调整下季度计划，但调整的前提条件是不能影响年 度目标的达成，且不能更改关键节点。已经进入季度计划执行阶段的工作，原则上不 再接受调整。

7.3 月度计划的调整：

7.3.1 原则上月度计划工作进入执行阶段后，当月的计划不能调整。

7.3.2 在以下三种特殊情况下月度计划可申请调整，但必须在每月的15日之前提出调 下月计划：

7.3.2.1 公司目标发生了变化需要调整；

7.3.2.2 外部客观条件发生重要变化，计划执行部门无法改变；

7.3.2.3 工作未完成，对公司和公司反倒有利的工作计划。

7.4 计划调整的流程：

7.4.1由计划执行单位提出调整申请，经单位分管副总和单位负责人审批后提交公司运

营中心；

7.4.2公司运营中心初步审核后再提交公司运营副总裁审核；

7.4.3 公司运营副总裁审核后提交公司总裁审阅后召集公司计划委员会进行评审；

7.4.4 运营中心负责根据评审意见组织相关部门、公司对计划进行调整和修订生效。

8.0 计划的考评

8.1 公司月度工作计划考评：

8.1.1公司月度计划考评工作由公司运营中心负责，公司工程技术部负责协助公司运 营中心确认项目工程的进度、质量和安全实际情况，公司财务中心负责协助运营中心 审核财务到账、费用控制、成本核算、利润核算的实际情况。

8.1.2 月度的考核按照各单位《月度工作计划》和《重点工作任务执行单》为依据， 根据实际计划及重点工作任务达成情况的检验结果，由运营中心、运营副总裁与各直属部门、项目公司负责人进行面对面的沟通确认，双方达成一致的结果提交总裁审批后提交公司人力资源部，作为月度绩效奖金发放的依据，即员工个人绩效工资实得数=核定的绩效工资×绩效考核系数×公司当期计划任务完成情况的考核系数。

8.1.3 对计划的月度考评，考核总分分别为100分和110 分。物业公司、酒店公司、混凝土公司、土石方公司、景观公司、小贷公司及公司内设的工程技术部、运营中心、行政部、研发中心、资金运营部、投资资产管理部、资源管理部、成本控制部、人力资源管理中心、营销中心、审计法务部、财务中心工作计划考评总分为100分。对房地产开发公司和建筑公司考评总分为110分。月度工作计划内容及权重按5.3.4的规定。

8.1.4 运营中心按月对各部门月度工作计划（包括“重点工作任务执行单”中的工作）进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。

8.1.5 对工作计划的考评实行“计分制”，其中报送及时性占10％、编制质量占10％、计划完成情况占80％。

8.1.5.1 报送及时性

8.1.5.1.1 各部门每月28日前将工作计划及总结报送公司运营中心，每滞后一天扣2分，依次累加。

8.1.5.1.2对列入“重点工作任务执行单”中的工作，若不按规定时间反馈，每滞后一天扣2 分。

8.1.5.2编制质量