人承认，负有责任感等，这些因素满足，可以激发职工的工作热情。
?保健因素：使工作不满意的因素是外界环境引起的，如公司政策、工作条件、人际关系、地位、安全、生活条件等，这些因素满足了，只能消除职工的不满，不能调动他们的积极性。但保健因素处理不当，会引起员工的不满情绪。与这些因素有关的工作处理好了，能够使员工产生满意情绪。
因此,要调动职工的积极性,必须注意激励因素的满足,要赋予他们有挑战性的工作，使他们负有责任。目标管理中强调职工参与和自我控制就是这个道理。
6.防止激励失效
?导致激励失效的原因：激励没有标的物，忽视激励的目标性；激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求；激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性激励制度；存在结构缺陷。 ?改善措施：列出公司给予员工的各种回报形式，分清哪些是保健因素，哪些是激励因素。尤其对于被不当地转化成保健因素的激励因素要进行调整，改善激励结构，进行多样化激励。
?善用稀缺性提高激励的效果：海航。
【案例】
2007年我在博鳌培训海南航空集团七八十名后备干部，集团董事长要求在培训期间，每个人都要读完两本书，并写不少于四篇读后感，必须手写，不能打印，这两本书是《菜根谭》和《幼学琼林》，最后集团人力资源总监在这些读后感中，挑选5到8篇相对比较好的，送呈陈峰董事长亲自批阅，而且他会见这5到8个人，这是多么一个难能可贵的机会啊，所以每个人都很努力。反过来说，如果所有读后感董事长都亲批，所有的人董事长都亲见，这激励还有什么意义吗？其实这是陈峰董事长无意中很好的利用了稀缺资源。
三、运用期望理论针对员工主导动机深度激励
期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
1.期望理论的运用
?激发的力量＝期望值×效价。
?期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。
?期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：①努力工作导致良好的绩效；②好的绩效导致报酬；③报酬满足一项重要需要；④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；⑤主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；⑥如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。
2.期望理论的逻辑与应用
每个人做事都有动机，人的动机简单的分为：
?经济动机，如金钱。
?社会动机，如职务、荣誉、头衔。
?道德动机，对社会有责任和贡献，如雷锋和深圳的丛飞。
?休闲动机，人不是机器，都有休闲的一面
每个人在特定的时段或环境中，主导动机不同，如果管理者抓准员工的主导动机而给与激励，能起到事半功倍的效果，反之事倍功半。比如一个毕业两年的学生，多数认为他的主导动机是经济动机，但据国务院发展研究中心连续两年调查，是社会动机，培训成长空间，而不是经济动机。再如微软月薪给4000元，而某不知名的小公司月薪6500元，但多数求职者愿意去微软，因为他们的动机是社会动机，而不是经济动机，钱并不是最有效的激励。但如果是40～50岁上有老下有小的员工，可能多考虑经济动机。所以要给予有效的激励，就要先掌握员工的主导动机，掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的激励。
第04讲 巧妙运用现代激励原理（下）
【演练】
确定你当前的主导动机
企业人力资源部门针对经济动机、社会动机、道德动机和休闲动机分门别类地列出一些重要要素，以一定时间为限，比如一年，做个人关注事项表，让员工打分，每一项打1.2.3.4.5，1代表最不重要或最不看重的，以此类推，5代表最重要或最看重的，表中可包括工资、奖金、社保金补贴、实物奖励、权利与权威、社会地位、工作的环境、民生与荣誉、工作的成就、行业的发展前景、本人职业发展、职位的晋升、成为专业的权威、做更具挑战性的工作、本人能力的提高、独立施展的空间、得到赞美与肯定、更好的工作环境、获得团队的认同、自由平等的氛围、更多的事情由本人主导、和谐的人际关系、减轻工作的压力、参与更多地决策、岗位轮换的机会、参加培训的机会、上下级的关系相处良好、工作的安全感、提高工作的效率、同事配合得更加好、有明确地做事的规则、能得到上司的支持和指导、沟通更加有效、快乐、外出旅游、健身疗养、更多的假期休息时间、集体文娱活动、能帮助其他同事保持现状，让员工打5分的选项中再选最重要的5项，这就是员工的主导动机，每个人存在短期关注点和长期关注点，长期关注点的包括以下十二个要素：权利、社会地位和身份、合作、生活的安全感、挑战、友谊、稳定、赞扬、金钱、机会、和谐、制度的程序。前面40项关注的是近期的主导需求，而后面这12项是长期的主导需求，作为一个经理人需要分析近期主导需求和长期主导需求之间摩擦之处，并找出原因。
3.钱是最有效的激励吗：内在激励与外在激励
内在激励是一个人在工作时，或者说从工作本身得到满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感和成就感等。外在激励指外部的奖酬或在工作之外获得的满足，如劳保、工资等，这种满足有一定的局限性，只能产生少量的激励作用，因为一个人除了有物质需要外，还有精神需要，而保健因素只满足了人的生理需要，不能满足心理需要，只能防止反激励，不能有效激励人的积极性。
四、适应性效应的启示：如何为员工加薪最有效
【案例】
涨工资的困惑？
某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。像往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任……
讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ 这时最好分析王明江的主导动机是什么？可能并不是钱的问题，而是职位是否提升的问题，也许还有其他问题等，总之王明江认为自己的价值没有得到充分的认可，中国人都比较含蓄，一般不好意思直白表达自己的需求。所以一定要转换加薪的方法，不要总是加工资，一个人捡到一块钱所得到的快乐远远赶不上他丢掉一块钱所得到的痛苦，不要把绩效和工资紧密挂钩而导致的自然淘汰。新劳动合同法第40条规定：员工不能胜任工作，换工作培训之后仍不能胜任的，可以淘汰。如果想留住某个人，不要轻易在工资上想办法，因为加上去的工资很少降下来。对于王明江的加薪，以前是加工资，现在可以改变为给奖金，奖金不是一个固定的部分，如果需要培训就给培训的机会，如果需要提职就给提职的机会，也可以给与旅游机会，让家属陪同，往往家属的一句话顶公司的一万句，也可以给与期权、股权和分红权，但股权比较刚性，所以要慎用，而期权和分红权都可以考虑。
第05讲 非货币激励的九大方略（一）
非货币激励包括愿景激励、赞美激励、荣誉激励、培训激励、授权激励、晋升激励、竞争激励、餐饮娱乐激励和情感激励，下面分别详细论述。
一、愿景激励：人都为希望而活
愿景包括愿望与景象：1961年，美国的肯尼迪宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发无数勇敢的行动，并最终实现了人类的登月之梦。共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。愿景也可以激发员工的自豪感。愿景是员工工作的动力。
1.好愿景的特点
?简单易懂
?有吸引力
?可操作性
?愿景不是虚无的：可望也可及的。
【案例】
某民营企业老总说：他要打破民营企业的宿命，15年后做到销售收入至少1000亿。虽然2007年销售收入8700万已经达到，但8700万和至少1000亿差距太大，他是站在车上看自己公司，无论是现在管理，还是其他方面制度的建设，都很不到位，他的这个目标太离谱，可望而不可及，如果被员工知道，可能起负作用。
1948年3月毛泽东让柳亚子先生参加北京政治协商会议，但柳亚子先生有退隐之意，不想参加政事，于是给毛主席写了一封信，名为《感事呈毛主席》，毛主席读后就写下这著名的七律：
七律·和柳亚子先生
毛泽东
一九四九年四月二十九日
饮茶粤海未能忘，
索句渝州叶正黄。
三十一年还旧国，
落花时节读华章。
牢骚太盛防肠断，
风物长宜放眼量。
莫道昆明池水浅，
观鱼胜过富春江。
诗的后两句最能体现愿景激励，颐和园的昆明池水，你不要嫌它浅，但是我相信一定会比浙江富阜阳的富春江值得你去品位。这首诗给柳亚子先产生了巨大的打动和激励，因此在建国后，他发挥了很重要的作用。
2.愿景激励的技巧
?用可见的图景来展示：任正非论买房
【案例】
在企业建立初期，华为董事长任正非给员工画了一个愿景，说买房子一定要买大，尤其是阳台，如果当我们企业赚大钱后，给你们发很多钱时，钱花不完发霉，就可以晾晒在阳台上，这就是一个好的愿景。
?分阶段的愿景更加现实
?告知实现愿景的路径
?树立必要的标杆示范以增强可信度
二、赞美激励：如何最有效地表扬和批评员工
即便是一头猪，如果你好好地夸奖它一番，它都可以爬上树，更何况人呢？
——美国历史上第一位亿万富翁、石油大王洛克菲勒
最美的眼睛是能发现别人美的眼睛，最美迷人的双唇是能说出赞美别人话的双唇。
——著名国际影星赫本
赞美激励是一门领导艺术。作为一位优秀的领导，必须了解赞美别人可以使人成功的价值。一份民意测验结果表明，89%的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2%的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92%的人选择了个人发展的需要，而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括诸如尊重、平等、名誉、地位等精神方面。赞美激励就是一种精神激励。领导的赞美不仅可以满足下属的荣誉感、成就感、价值感，而且使其在精神上倍受鼓励。
1.赞美的一些注意事项
?人人都需要赞美
?赞美要具体
?赞美不能太过
?赞美不同一般的内容
?在第三人面前赞美
?切忌赞美一人打倒一片
2.批评需要注意的几点
赞美和批评是思想工作中常用的两种方法，也是做领导的必须掌握和运用好的最基本的领导艺术。下属有了成绩，上司就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步；下属有了缺点和错误，上司也应及时指出并加以批评，促其醒悟，以免在错误的道路上越走越远，甚至出现更大偏差而影响全局工作。批评也是引导，是一种警醒性的引导。问题是这种引导并不象赞美那样令人畅快，也不是人人都能“闻过则喜”，这就要求我们的上司在对下属进行批评时，一定要讲究方式方法，讲究批评的艺术
?要对症下药。批评的要领是要抓住问题的实质。但必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。
?要把准火候。人都是有自尊心的，几句话就能解决问题的，就不要多说，点到为止。
?要以理服人。批评能不能奏效，关键在于批评者能否以理服人。
?要曲径通幽。有时候，因被批评对象身份的特殊性，不便进行直接的批评，可采用借彼批此的手法，含蓄蕴藉，在不伤害被批评者自尊心的前提下，让其自我感悟，自纠其错。
3.归因论
归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。批评员工切忌用稳定不变的因素去批评。
【案例】
万科董事长王石是迄今登山珠峰年龄最大的企业家，当他从珠峰回来后，在集团总部所在地，登了一个巨幅广告，背景是珠峰的顶峰，上面有一句话：因为您，万科站在了前所未有的历史新高点。这既包含了稳定不变的因素，又有非稳定性的因素。
第06讲 非货币激励的九大方略（二）
三、荣誉激励：特殊的激励给特别的员工
荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
1.荣誉激励的形式
?荣誉奖项可以多样化
?荣誉可以非正式化