针，能够为他不理想的业绩找理由。

3. 对未来的业务有无影响。如果他谈的这个放低价如果是真的话，对未来有什么影响，我应该怎么办。

业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。

销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。销售经理在平时可以给业务人员营销一个快乐轻松的环境，但是一谈到工作上面，就要大家立刻严肃起来。

第十一讲 四把钢钩的组合运用

一． 三种类型的销售队伍

1. 销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。注意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，这个团队；另外一种是觉得比较有潜质，可以把一些重点客户阿重点产品给他承担。

2. 销售队伍处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月计划和周计划整合、也注意抓销售例会。

3. 成熟型的销售队伍，主要抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量。 上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。如果管理的人员超过七个以上，再看管理表单就非常耗费时间。这时可以采取以下方法：抽取某个人的管理表单，然后仔细看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大家管理表单我都有看，即使忙也会认真抽查，这样起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写管理表单。

二． 有效控制的四个夹角

四把钢钩的实施必须是一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来很严重的后果。

有效控制的三大步骤：

1. 招聘。注意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作能力或者社会背景，可能会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触情绪和一定蔑视情绪，在后面的管理控制中，对于要求填写管理表单等工作会有一定抵抗。第二类：历经闯荡江湖，体味世态炎凉的人，可能难以控制管理。第三类：内心压抑，行为反差的人，表现为经理在的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。比较难调控。第四类：经验甚少，劲头甚高。适合做效率型，不宜做效能型。热得快自然冷得快。很快离开或者自立门户。

2. 培训人 3.控制人

第十二讲 如何从整体上评价销售团队

一． 销售团队的动荡因素

1. 市场变化：如竞争对手突然放低价；或者客户群突然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；

2. 管理方式的改变：如制度、培训等等的介入

3. 销售主管的调整：

4. 突发事故

销售队伍的四种类型：

1.溃散型 2.群体混沌型 3.稳定过渡型 4.良性增长型

二． 销售团队的溃散类型

1. 疏于管理，放羊式管理：对销售队伍的管理不能是放羊式的。

2. 抢单与撞单：如果没有好好处理，容易造成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃这个公司。而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。

3. 自毁长城：公司业绩不理想，老总想通过改善激励机制去刺激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将激励机制付之实施，结果半年下来业绩很好，但是按照新的激励机制公司反而亏钱了。于是老总再度改革激励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍溃散。

销售团队的常见混沌状况：（虽然比溃散要好，但是内部隐藏着许多致命伤害）

1.骨干成员的流失 2.散漫失控

3.经常性的相互争斗 4.得过且过

5.慵懒疲惫

6.急功近利、销售动作变型：一是过分夸大产品、蒙客户；二是很匆忙地给客户报价。

7.挖公司墙角，做私单

8.业绩不好，但是团体性的骄傲自大

如上所述，如果销售队伍发生一两点那是正常的，但是如果发生四种以上，那么这个销售队伍已经进入群体混沌的状态，需要及时地进行调整

销售团队的稳定过渡型：

1. 业绩属于随机性的稳定

2. 大家不多做，也不少干

3. 绝大部分成员都渡过成长期。队伍的氛围已经成为一种固化

销售团队的良性增长型：（很少）

1. 人员衔接有序

2. 超前的管理运行模式

3. 有序的业绩递增

三． 销售团队各种状态的应对措施

如何调整濒临崩溃型团队：

1. 调换管理体系，改得越快越好

2. 引进新人，更改40％或者更大比例的人员更换

3. 引进外部机制，形成一整套的管理培训机制

如何调整混沌型销售队伍：（刑乱国，用重典）

1. 抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员清除出销售队伍

2. 更换新人，引进20％－30％左右新人，对销售部进行一定冲击。

3. 引进外部思维和管理方式，最好聘请外面的培训机构到企业内部进行培训

4. 全面的建章立制，进行制度的完善（注意不是全面的改革），可以改动岗位职责的制度、关键流程的制度和一些组织必要的设计等等，而群体混沌往